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　　12月20日，麦当劳宣布宁夏三店齐开，次日青海西宁首店亮相，随着这一连串密集的落子，入华30余年的麦当劳终于完成了中国内地省级版图的最后拼图。

　　其中，西宁首店直接以西北地区规模最大的“得来速”独栋形态登场，足见其对补齐省级版图最后一环的重视。

　　在全覆盖的背景下，麦当劳在中国市场的门店分布呈现出显著的梯度差异，一边是广东市场的高密度布局，另一边则是西北腹地刚刚实现“零的突破”，这种区域间的密度落差，才是麦当劳全国版图的真实面貌。

　　当标志性的“M”记招牌终于点亮全国，面对这种头部省份门店集中、后发省份布局薄弱的格局，麦当劳又将如何优化这一悬殊的布局结构？

　　特别是西宁首店，直接拿出了西北地区最大的“得来速”独栋店型，这种高规格的起手式，显然不仅仅是为了卖汉堡，更像是一次迟来的“秀肌肉”。

　　但这仅仅是地理意义上的全覆盖，把视线从青海、宁夏这两家新店移开，摊开麦当劳的全国门店分布图能直观看到，看似完整的版图里，藏着天差地别的密度落差。

　　据品牌数读梳理发现，麦当劳在广东地区的布局尤为密集，拥有超过1800家店，几乎占据了全国总量的四分之一。麦当劳的中国版图实际上存在严重的“偏科”，广东已有些饱和，而其他区域仍在爬坡。

　　即便是第二梯队的江苏、浙江等地门店数也仅在500-700家区间，远未达到广东的量级；排名第10的天津则降至近250家，至于刚刚填补空白的青海、宁夏，目前仅是个位数起步。

　　这种“东重西轻、南重北轻”的格局，或许暴露了麦当劳供应链与管理半径的边界。

　　对此，凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳表示，麦当劳采用的是“核心区域直营+边缘市场代理”的混合模式。

　　此次宁夏、青海以及内蒙古市场的开拓，正是借助了东方控股集团等实力雄厚的被特许人的力量。这种筛选机制，虽然规避了非标准化的经营风险，却也必然导致其在部分市场的渗透密度会不及竞争对手。

　　品牌数读梳理发现，目前麦当劳已新开超过800家店，结合年底冲刺旺季，全年大概率仍能维持前两年的开店水准。

　　基于这组数据推算，麦当劳的“万店计划”其实并无悬念。截至目前，麦当劳中国门店总数超过7500家，距离2028年的万店愿景，还有约2500家的空间。这意味着未来三年，麦当劳只需维持年均800家左右的净增长即可达标。

　　对此，林岳也给出了相当乐观的预判：“麦当劳在2028年完成万店目标应该问题不大。”显然，相比于激进的提速，麦当劳当下的重心更在于如何稳住这份“开一家成一家”的确定性。

　　然而，要在消费降级的趋势中维系这份“确定性”，麦当劳对渠道的谨慎选择，也在一定程度上限制了它的扩张节奏。

　　这种依赖首先体现在城市能级的选择上，尽管“下沉”口号喊了多年，但麦当劳的基本盘依然牢牢扎根在“五环内”。

　　据品牌数读梳理，麦当劳的门店分布呈现出一种典型的“倒金字塔”结构，其高线城市的门店合计占比接近总店数的6成。

　　相较之下，承载着国内更为广阔人口基数的下沉市场（三线及以下城市）的门店则占比不足四分之一。

　　这也使得麦当劳在应对本土品牌 “农村包围城市” 的县域市场攻势时，难以形成足够的渠道触达能力。

　　反观其核心渠道布局，麦当劳的选择始终高度聚焦。在很长一段时间里，麦当劳与肯德基几乎就是商场的“基础设施”，这种对商场渠道的重仓，核心逻辑非常务实：哪里人多，就开在哪里。

　　据赢商大数据显示，以全国27城5万方以上主要购物中心为统计范围，在麦当劳的商场选址中，中档与大众化购物中心是其绝对的主战场，两者合计占比超过95%。

　　这意味着麦当劳通过锁定消费层次丰富、人流量较大的“腰部商业体”，来支撑订单规模。

　　这种对流量效率的追求，也体现在楼层的选择上。数据显示，其商场店中有超过7成门店开在一楼。作为平价西式快餐，麦当劳主打“高频刚需”场景，占据一楼正是为了最大化触达自然客流，降低消费者的到店决策成本。

　　值得一提的是，麦当劳近年来也在发力非商圈区域的探索，新兴社区、交通枢纽、TOD 站点等场景均已出现其门店布局。

　　有观点认为，随着城市发展与区域成熟，这些潜力区域的消费价值有望逐步释放，成为品牌新的增长空间。

　　但仅靠这类布局，显然难以完全匹配当下市场的深层变化，商场仍是麦当劳的核心渠道之一，基本盘仍离不开成熟商圈的流量支撑，而这套以商圈为核心的扩张模型，在消费环境持续变迁的当下，正在面临新的适配压力。

　　林岳观察到，过去多年麦当劳与肯德基的选址策略如出一辙，但当下这对 “CP” 已然分道扬镳。

　　随着消费习惯的碎片化，消费者对便捷性的权重正逐渐超越品牌感，当人们只是想在家或公司附近快速解决一餐时，未必愿意特意绕路去商场一楼找麦当劳，反而会转身选择触手可及的就近选项。

　　在对手肯德基持续下沉的背景下，麦当劳在社区“毛细血管”中的渗透仍有较大提升空间。显然，守住商场基本盘的同时，如何填补社区选址空白、让门店更贴近消费者家门口，将是麦当劳构建 “万店版图” 时必须补齐的一块拼图。

　　在外界看来，麦当劳中国距离2028年万店目标已进入冲刺阶段，但相较于单纯兑现数字指标，其当下更侧重的是，如何在存量竞争加剧的市场中，守住“开一家成一家”的单店质量底线。

　　林岳指出，肯德基由百胜中国统一管理，高度集权的架构使其对本土市场的决策响应极快，从而能够迅速下沉与覆盖。

　　而麦当劳采取的“核心区域直营+边缘市场代理”混合模式，虽在灵活性与扩张速度上略逊一筹，却有效保障了标准化落地，同时实现经营风险可控。

　　对麦当劳而言，通往万店的后半程，宁愿牺牲部分速度，也要坚守这一标准，避免过快渗透导致品牌内核稀释。

　　这种策略也体现在其对当下行业“价格战”的态度上。面对塔斯汀等本土品牌以低价发起的围剿，以及肯德基通过孵化子品牌覆盖不同价格带的策略，麦当劳并未选择全面跟进 “以价换量”的肉搏战。

　　值得一提的是，从12月15日起，麦当劳中国对部分餐品进行了0.5-1元的提价，但在这一轮调价中，作为引流核心的“1+1随心配”价格却特意维持不变。

　　在林岳看来，价格战在长期战略中是不可持续的，既伤及利润又伤害品牌。麦当劳的做法显得更为聪明，它通过微调主线产品价格来消化成本压力，同时守住“随心配”的入门门槛。

　　这种抓大放小的策略，既降低了陷入恶性竞争的风险，也维持了品牌的价值定位。

　　但这并不意味着麦当劳可以高枕无忧。林岳强调，未来麦当劳最大的挑战依然来自于自身。在性价比成为消费主流、新生代消费者选择日益碎片化的时代，单一主品牌通吃全场的难度正在加大。

　　面对竞争对手的多维围堵，麦当劳需要的不是颠覆性的激进变革，而是在坚持标准化内核的同时，在产品组合、营销方式以及成本结构上进行更精细化的本土化迭代。

　　如何在不降身段的前提下，持续在价格与价值之间找到新的平衡点，将是其万店征途中必须攻克的最后一道关卡。

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